Controlling projektowy
Wybrane sektory i branże mają potrzebę wdrożenia narzędzi controllingu projektowego. Projekt jako podstawowe centrum zysku funkcjonuje w firmach budowlanych, deweloperskich, informatycznych czy agencjach marketingowych. Wszędzie tam, gdzie relacja z klientem opiera się na dostarczeniu indywidualnego, niepowtarzalnego produktu lub usługi można efektywnie mówić o potrzebie controllingu projektów. W takich organizacjach typowy jest dualizm raportowania zarządczego. Funkcjonują w nich zarówno klasyczne narzędzia controllingu finansowego, jak i narzędzia controllingu projektowego. Organizacje zatrudniające setki lub tysiące pracowników z pewnością wdrożyły procesy budżetowania, prognozowania i monitorowania realizacji w odniesieniu do segmentów lub linii biznesowych, rynków czy klientów.
Narzędzia controllingu finansowego opierają się najczęściej na ewidencji finansowo księgowej (raportowanie wyników) oraz danych pochodzących ze szczegółowych narzędzi controllingu operacyjnego (budżetowanie i prognozowanie sprzedaży, produkcji, logistyki). Controlling projektów staje się w ten sposób odmianą controllingu operacyjnego – a narzędzia budżetowania, raportowania i monitorowania wyników projektów lub zleceń stanowią fundament dla kontroli rentowności i efektywności działalności firmy.
Co wyróżnia controlling projektów
Indywidualny budżet projektowy
Praktyka controllingu projektów w wielu aspektach powiela wzorce i narzędzia znane z innych branż. Zazwyczaj przed rozpoczęciem projektu powstaje jego budżet, który stanowi podstawę dla późniejszego monitorowania realizacji i analizy odchyleń. W trakcie realizacji projektu tworzone są prognozy uwzględniające aktualizacje i urealnienia budżetu zgodnie z wiedzą osoby zarządzającej projektem, których konsolidacja pozwala dostarczyć kierownictwu jednostki projekcję przychodów i kosztów na poziomie całej firmy.
Brak rocznego cyklu budżetowego
Controlling projektowy nie funkcjonuje w powtarzalnym rocznym cyklu budżetowym, najczęściej początek i koniec projektu nie ma związku z rokiem obrotowym spółki. Co oznacza, że budżety projektów nie są tworzone w ramach rocznego cyklu budżetowego, a asynchronicznie w momencie gdy pojawia się nowa okazja sprzedażowa lub kontrakt.
Ponadto, harmonogram projektu może obejmować zadania realizowane w różnych latach fiskalnych lub kalendarzowych. Dlatego wartości „narastająco” w raportach zarządczych prezentujących przychody i koszty projektów kumulowane są od początku realizacji projektu, a nie od początku roku kalendarzowego lub fiskalnego. Podobnie horyzont planowania i analizy prognozy może wykraczać poza obecne okno planowania finansowego.
Budżet finansowy nie jest równy budżetom projektowym
Przy takiej organizacji procesów budżet finansowy całej spółki nie jest zwykłą sumą budżetów projektowych. Konsolidacja danych szczegółowych, która jest naturalnym sposobem raportowania w innych branżach w tym wypadku może mieć zastosowanie wyłącznie do danych wykonania. W przypadku budżetów i prognoz częstym scenariuszem jest luka pomiędzy wynikami całej firmy, a sumą zaplanowanych projektów. Mówimy tu o sytuacji, kiedy dokładnie nie wiemy jakie to będą projekty, ale do osiągnięcia celów i zbilansowania budżetu przychodów i kosztów przyjmujemy, że pojawią się zlecenia, które zaalokują zasoby nie przypisane do trwających obecnie kontraktów.
Unikalny charakter i brak powtarzalności projektów
Ostatnim aspektem, na który warto w tym miejscu zwrócić uwagę jest fakt niepowtarzalności projektów. Unikalny charakter jest elementem definicji projektu co stanowi kluczową różnicę pomiędzy projektem a procesem. Ta cecha projektów rodzi konieczność odpowiedniego zaprojektowania systemu controllingu projektowego. Metodyki i procesy zarządzania projektami pozwalają na optymalne osiągnięcie celów biznesowych niezależnie od specyfiki przedsięwzięcia. Podobnie procesy controllingu projektowego powinny ujednolicać przepływ informacji zarządczej w sposób zapewniający możliwość konsolidacji danych i prowadzenia analiz porównawczych.
Controlling projektów w praktyce
Typowym podejściem w firmach jest wypracowanie korporacyjnych formatów raportowania, zawierających ustaloną analitykę raportowania wspólną dla wszystkich projektów. Analityka ta najczęściej jest wprowadzana w formularzach planistycznych oraz strukturach systemu finansowo-księgowego. Ujęcie w dekretacji kodu projektu oraz specyfikacji pozycji kosztów (względnie również charakterystyki przychodów) pozwala zautomatyzować raportowanie zarządcze.
W celu zapewnienia większej przejrzystości budżetów i prognoz firmy umożliwiają wprowadzanie szczegółów planistycznych zgodnie z potrzebami kierownika projektu. W ten sposób standardowy układ raportowania rozszerzany jest o pozycje wynikające bezpośrednio z zadań i potrzeb danego kontraktu.
Jeden dominujący wzorzec dla takiej formy planowania nie jest łatwy do wskazania – równie dobrze może to być dodatkowe rozbicie według etapów i zadań harmonogramu (WBS – Work Breakdown Structure), jak i specyfikacja materiałów lub usług niezbędnych do realizacji projektu. W obu przypadkach wspólną cechą jest to, że linie szczegółowe powstają w kontekście konkretnego projektu i mają zastosowanie wyłącznie dla niego. Taka analityka nie jest zazwyczaj implementowana w systemie finansowo-księgowym. Oznacza to, że raportowanie wykonania odbywa się na wyższym poziomie syntetyki (zgodnie z kodami księgowymi) lub wymaga dodatkowego przetwarzania danych poza ewidencją księgową w systemie controllingu lub skoroszytach kierownika projektu.
Controlling projektowy w systemie FlexiReporting
W portfolio FlexiSolutions mamy pomyślne wdrożenia rozwiązań controllingu projektów. Praktyka pokazuje, ze controllerzy korzystający ze specjalistycznych narzędzi IT dostrzegają dużą wartość dodaną dla jakości procesów planowania i raportowania zarządczego. Doceniają uporządkowany i zautomatyzowany proces, lepszy przepływ informacji na linii finanse-biznes oraz przywołaną już wcześniej możliwość dokładnego wyjaśnienia każdej raportowanej wartości.
