Budżet kosztów w systemie controllingu
Nie wiem, czy ekspertom w dziedzinie kontrolingu udało się ukuć jakąś zgrabną definicję dla budżetu kosztów. Najłatwiej chyba przyjąć, iż budżet kosztów obejmuje zdarzenia gospodarcze, które docelowo rejestrowane będą na kontach segmentu „4” i / lub „5” zakładowego planu kont. To chyba najprostsza formuła definiująca „czym jest budżet kosztów”.
Niezależnie od konstrukcji planu kont przedsiębiorstwa oraz „mechaniki” działania systemu finansowo-księgowego, odpowiednio zaprojektowany i przygotowany budżet kosztów powinien umożliwić uzyskanie planowanego Rachunku Zysków i Strat zarówno w wariancie kalkulacyjnym jak i porównawczym. By tak się stało konieczna jest właściwa struktura pozycji kosztowych oraz wydzielenie centrów odpowiedzialności. Linie kosztowe najczęściej pokrywają się z analityką kont rodzajowych segmentu „4”. Z kolei centra odpowiedzialności wiążą się wprost ze strukturą organizacyjną firmy. Odpowiednie grupowanie departamentów i działów (czasem odwzorowane na kontach segmentu „5”) pozwala uzyskać prezentację kosztów w układzie kalkulacyjnym.
Przykłady budżetów kosztów
Centra odpowiedzialności, określane w różnych firmach także jako Miejsca Powstawania Kosztów (MPK) lub Centra Kosztowe (ang. Cost Centers), wynikają wprost ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Tu oczywiście szczegółowość i głębokość analityki wiąże się bezpośrednio z modelem biznesowym oraz skalą działalności przedsiębiorstwa. Typowe ośrodki odpowiedzialności występujące w firmach wykorzystujących budżet kosztów obejmują:
Na tą pozycję składają się koszty bezpośrednie oraz pośrednie ponoszone przez wydziały produkcyjne i pomocnicze. Budżetowanie kosztów produkcji jest istotnym elementem procesów controllingu produkcji.
Budżet kosztów bezpośrednich w pewien sposób odpowiada kosztom produkcji w firmach usługowych. Kategoria ta obejmuje m.in. koszty zespołów projektowych, podwykonawców lub materiałów związanych ze świadczeniem usług dla Klientów firmy.
Do budżetu kosztów sprzedaży zaliczyć możemy koszty funkcjonowania sklepów i salonów sprzedaży. W grupie tej znajdziemy również koszty handlowców i przedstawicieli oraz prowizje dla pośredników. Część firm do tej kategorii kosztów sprzedaży kwalifikuje także koszty logistyki wyjściowej – obsługa magazynów i dostaw do klientów (w naszym przykładzie pokazane jako osobna pozycja budżetu kosztów).
Budżet kosztów marketingu obejmuje koszty związane z promocją produktów i usług spółki. Kategoria ta agreguje wydatki reklamowe, udział w wystawach i targach oraz wszystkie inne wydarzenia i materiały, których celem jest prezentacja oferty potencjalnym Klientom.
Budżet kosztów logistyki agreguje wydatki związane z magazynowaniem i dostawą towarów, produktów gotowych oraz materiałów do produkcji. Typowo obejmuje koszty związane z funkcjonowaniem magazynów, centrów logistycznych czy floty.
Zawiera całość kosztów związanych z funkcjonowaniem departamentów i działów centrali. Określany czasem także jako budżet kosztów administracyjnych obejmuje działy wspierające takie jak Finanse, HR, IT, Administracja. Bardzo często kluczowym elementem budżetu kosztów ogólnego zarządu są koszty wynagrodzeń pracowników centrali.
Budżetowanie kosztów w układzie rodzajowym
Przedstawione przykłady prezentują koszty w układzie kalkulacyjnym rachunku wyników. Koszty produkcji, sprzedaży czy administracji to pozycje typowe dla raportowania w układzie kalkulacyjnym. Drugim wymiarem planowania kosztów jest struktura rodzajowa wydatków. Odpowiada ona układowi porównawczemu rachunku zysków i strat.
Układ rodzajowy budżetu kosztów odpowiada najczęściej pozycjom analitycznym zakładowego planu kont. Większość firmy tworzy budżet na poziomie pojedynczych kont księgowych lub grup agregujących kilka kont analitycznych. Na poziomie syntetycznym zwyczajowo znajdziemy grupy znane z układu raportowania zgodnie z ustawą o rachunkowości:
- Amortyzacja
- Usługi obce
- Podatki i opłaty
- Wynagrodzenia
- Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia
- Pozostałe koszty rodzajowe
W praktyce firmy kształtują elastycznie pozycje budżetowania kosztów rodzajowych, tak by optymalnie dopasować szczegółowość planowania do modelu biznesowego i potrzeb systemu informacji zarządczej. W modelu budżetowym bardzo często stosowane są różne techniki planowania, które pozwalają na powiązanie kosztów zmiennych z odpowiednimi parametrami i nośnikami kosztów.
Dla przykładu koszty energii elektrycznej i mediów mogą być planowane w modelu zużycie * stawka jednostkowa. Z drugiej strony planowanie kosztów wynagrodzeń oraz innych kosztów związanych z pracownikami jest często procesem realizowanym przez dział kadr i płac. Jeżeli budżet wynagrodzeń tworzony jest na poziomie pracowników i wakatów to controlling najczęściej otrzymuje jedynie dane zawierające zbiorcze koszty poszczególnych jednostek.
System do budżetowania kosztów
W firmach zatrudniający 100 lub więcej osób budżet kosztów staje się istotnym elementem systemu zarządzania. Menedżerowie jednostek biznesowych mogą realizować cele biznesowe w ramach ograniczeń ujętych w budżecie. Z tego względu większość firm włącza kierowników działów i departamentów do prac nad przygotowaniem budżetu kosztów.
W takiej sytuacji w proces budżetowania kosztów zaangażowanych jest zazwyczaj kilkadziesiąt osób. By zapewnić odpowiedni przepływ informacji i koordynację w procesie wskazane jest wykorzystanie odpowiednich narzędzi. Z tego względu coraz więcej firm decyduje się na wdrożenie dedykowanego systemu do budżetowania. Odpowiednio skonfigurowane narzędzia skracają czas i poprawiają jakość pracy całego zespołu w trakcie przygotowania budżetu kosztów.
