Z jaką szczegółowością tworzyć budżet centrów odpowiedzialności?
Ramy dla budżetowania kosztów centrów odpowiedzialności wyznaczają najczęściej słowniki systemu księgowego – konta segmentu „4” oraz MPK. To poziom na którym większość firm budżetuje koszty. Takie podejście zapewnia później łatwą kontrolę realizacji budżetu w zestawieniu z danymi rzeczywistymi rejestrowanymi w ewidencji księgowej firmy.
Szczegółowość przygotowania budżetu centrów odpowiedzialności wymaga kompromisu pomiędzy dążeniem do dokładności planowania oraz pracochłonnością procesu. Firmy posiadające rozbudowaną analitykę kont rodzajowych w systemie księgowym decydują się czasem na budżetowanie kosztów na poziomie syntetycznym. W ten sposób powstają grupy kosztów rodzajowych na potrzeby budżetu i monitorowania jego realizacji. Agregacja ma na celu sprowadzenie budżetu kosztów do 30-60 linii planistycznych.
Przedsiębiorstwa dążące do maksymalnej trafności danych budżetowych czasem wybierają kierunek odwrotny. Na potrzeby budżetu wydzielane są linie planistyczne stanowiące uszczegółowienie czy też rozwinięcie zakładowego planu kont. Ich celem jest zejście w budżecie do poziomu umów i powtarzalnych transakcji, które menedżerowie centrów odpowiedzialności są w stanie odpowiednio oszacować i zaplanować. Często taka forma planowania wynika z ograniczeń systemu księgowego.
Koszty projektów a budżety centrów kosztowych
Rozszerzeniem budżetu może być wydzielenie w nim kosztów projektów. Część firm dzieli koszty centrów odpowiedzialności na działalność bieżącą (wsparcie obecnych procesów biznesowych) oraz projekty. Taka struktura wykorzystywana jest zarówno w trakcie budżetowania jak i późniejszego monitorowania realizacji. Ujęcie w budżecie dodatkowej analityki projektowej pozwala w sposób transparentny uzasadnić wzrost kosztów jednostek zaangażowanych w strategiczne inicjatywy przedsiębiorstwa.
Budżety lokalne i centralne
Patrząc z perspektywy odpowiedzialności budżetowej w procesie budżetowania kosztów możliwe jest wyróżnienie pozycji planowanych lokalnie oraz centralnie. Koszty budżetowane lokalnie pozostają w pełnej dyspozycji menedżera centrum odpowiedzialności. To on odpowiada za ich właściwe zaplanowanie i później jest rozliczany z ewentualnych przekroczeń budżetowych. Budżety centralne odnoszą się do pozycji, w których odpowiedzialność merytoryczna za dany rodzaj kosztów spoczywa na określonej komórce centrali. W takich przypadkach jedna osoba planuje daną pozycję kosztów dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Monitorowanie realizacji budżetów centralnych przebiega krzyżowo – odchylenia analizowane są zarówno w perspektywie pozycji kosztowych jak i centrów odpowiedzialności.
Podział kosztów na centralne i lokalne wynika bezpośrednio z podziału kompetencji w danym przedsiębiorstwie. Praktyka delegowania odpowiedzialności za określone pozycje kosztowe jest indywidualną decyzją każdej firmy. W skrajnych przypadkach całość kosztów organizacji może być planowana zarówno lokalnie jak i centralnie. Zdecydowana większość firm łączy w swych modelach budżetowych oba podejścia. Wśród pozycji planowanych centralnie znajdziemy na przykład czynsze, szkolenia dla pracowników czy koszty IT.
Proces budżetowania centrów odpowiedzialności
Jak wygląda proces tworzenia budżetu centrów kosztowych? W jednym z wariantów dysponenci kosztów otrzymują do wypełnienia puste formatki, które mogą dodatkowo zawierać informacje o danych historycznych. Planowanie eksperckie bazuje na specjalistycznej wiedzy, parametrach makroekonomicznych, planach rozwojowych spółki oraz założeniach budżetowych. W kolejnym kroku konsolidacja budżetów bottom-up pozwala uzyskać perspektywę łącznych kosztów przedsiębiorstwa.
Alternatywnie odpowiedzialność za przygotowanie inicjalnej wersji budżetu przejmuje dział finansowy. Kontrolerzy samodzielnie przygotowują propozycję budżetu. Dokonują analizy danych historycznych, eliminują wpływ zdarzeń jednostkowych oraz uwzględniają wszystkie inne parametry. Zaangażowanie menedżerów operacyjnych ogranicza się do akceptacji lub korekty propozycji przygotowanych przez controlling.
W obu wariantach planowanie kosztów centrów odpowiedzialności wymaga wniknięcia w specyfikę każdej pozycji. Dobrą praktyką jest klarowne sformułowanie założeń budżetowych oraz zapewnienie transparentnego dostępu do danych historycznych. Możliwość pełnej analizy transakcji składających się na koszty bieżącego okresu pozwala wyeliminować wpływ zdarzeń jednorazowych oraz uwzględnić w budżecie zmiany warunków lub umów dla powtarzalnych kosztów operacyjnych.
Rola oprogramowania w przygotowaniu budżetów centrów kosztowych
Budżetowanie kosztów w systemie IT przebiega zdecydowanie sprawniej niż proces realizowany wyłącznie za pomocą arkusza Excel. Oprogramowanie do budżetowania i prognozowania automatyzuje pracę z formatkami planistycznymi. System automatycznie wygeneruje, roześle i skonsoliduje formularze budżetowe zgodnie ze strukturą budżetowania centrów odpowiedzialności. Dysponenci kosztów otrzymają dostęp wyłącznie do swoich centrów kosztowych lub pozycji budżetowych.
Z perspektywy controllingu system do budżetowania zwiększy możliwość symulacji i analiz w procesie planowania budżetu. Kontrolerzy i analitycy docenią opcje przegotowania wstępnej propozycji budżetu dla działów biznesowych czy równoległej pracy nad alternatywnymi scenariuszami planu.
