Dane rynkowe w procesie planowania nowych produktów
Zdefiniowanie wartości dla klienta, receptury produkcyjnej, strategii cenowej, polityki sprzedaży i marketingu to tylko część zadań w procesie wdrożenia nowego produktu. Kluczowym elementem każdego planu biznesowego jest zawsze oszacowanie popytu na nowe produkty lub usługi.
Stając przed tego typu problemem nie zawsze mamy wgląd do wiarygodnych danych na temat sprzedaży podobnych produktów. Decydujące znaczenie ma branża. W wybranych segmentach dane rynkowe są dostępne dla wszystkich zainteresowanych. Tak działa rynek farmaceutyków czy dóbr FMCG, gdzie istnieją firmy oferujące odpłatny dostęp do sprzedaży konsumenckiej. Częściej jednak przedsiębiorcy zdani są na informacje pochodzące wyłącznie z własnych zbiorów danych.
Modelowanie ekonometryczne w prognozowaniu sprzedaży
Modelowanie ekonometryczne może być użytecznym narzędziem w prognozowaniu popytu. Spójny model prognozowania pomoże wyznaczyć planowany wolumen lub wartość sprzedaży oraz ułatwia dyskusję na temat realności prognozy. Ważne jest by parametry modelu (wartości wejściowe) były jak najbardziej konkretne i zrozumiałe dla menedżerów. Dodatkowo kierownictwo firmy powinno rozumieć i akceptować ustalone reguły modelu. Gdy spełnimy te warunki, prognozowanie sprzedaży sprowadzi się do dyskusji wymiernych założeń dotyczących potencjału rynkowego, wartości nowej oferty dla klienta oraz efektywności procesów marketingu i sprzedaży.
Zapewne model ekonometryczny zawierać będzie wiele zmiennych objaśniających (parametrów wejściowych). Złożoność modelu zależeć będzie od posiadanej wiedzy branżowej, szczegółowości dostępnych analiz oraz czasu jego implementacji. Nawet względnie prosty model statyczny lub probabilistyczny pozwoli uzyskać wartościową projekcję sprzedaży. Oczywiście ekonometria dostarcza praktykom biznesu także bardziej rozbudowane mechanizmy uwzględniające dynamikę zjawisk. Takie modele potrafią uwzględnić w kalkulacji opóźnienie pomiędzy komunikacją marketingową a transakcjami klienta czy też malejącą krańcową użyteczność nakładów na promocję i marketing.
Praktyka planowania sprzedaży nowych produktów
Szukając konkretnych, praktycznych rozwiązań możliwe jest podejście do planowania sprzedaży nowych produktów z dwóch perspektyw. Perspektywa rynkowa (top-down) bazuje na wielkości (wartości) rynku w ramach danej kategorii produktów. Drugim parametrem jest oczekiwany udział w rynku oraz warunki jakie musimy spełnić dla jego osiągnięcia.
Z kolei podejście wewnętrzne (bottom-up) to podejście koncertujące się na parametrach procesowych. Taki model potrzebuje założeń co do dostępności oferty, zakresu działań i nakładów związanych z promocją i marketingiem, wielkości i częstotliwości transakcji pojedynczego klienta, etc.
Perspektywa rynkowa
Podejście top-down wymaga określenia wartości rynku, na którym zamierzamy sprzedawać nasze dobra. Podstawą dla tego szacunku będą dane bezpośrednie publikowane przez firmy specjalizujące się w badaniach rynkowych lub informacje udostępniane przez stowarzyszenia i zrzeszenia branżowe.
Gdy wartość sprzedaży w danym segmencie (niszy) nie jest znana musimy ją oszacować. Jeżeli nasza oferta wydatnie przewyższa obecną konkurencję pod względem relacji cena/wartość można przyjąć, iż jej wprowadzenie spowoduje przesunięcie punktu równowagi pomiędzy krzywymi popytu i podaży. Przyjmując założenia co do elastyczności cenowej potencjalnych odbiorców (czyli w jakim stopniu spadek cen przekłada się na wzrost popytu) możliwe jest oszacowanie wzrostu wartości segmentu z tego tytułu.
Drugim założeniem jest określenie zakładanego udziału rynkowego dla nowego produktu. Pomocna tu będzie dogłębna analiza środowiska konkurencyjnego. Podstawowym narzędziem, które możemy zastosować, jest analiza segmentu i głównych kontrahentów (oraz potencjalnych substytutów) w kontekście czynników decydujących o wyborach konsumenckich. Innym z dostępnych narzędzi jest macierz SWOT, gdzie możemy zestawić naszą ofertę z aktualną konfiguracją sił rynkowych.
Perspektywa procesowa
Podejście procesowe prezentuje zdecydowanie odmienny sposób myślenia. Tutaj staramy się odwzorować w modelu opisujące go procesy sprzedaży i marketingu firmy. Szacujemy sprzedaż nowych produktów przyjmując odpowiednie parametry dotyczące efektywności operacyjnej poszczególnych działań.
Koncepcja modelu opiera się na połączeniu informacji obiektywnych, opisujących bieżący potencjał przedsiębiorstwa (np. liczba sklepów, sprzedawców, obecnych klientów, etc). Model korzysta także z założeń dotyczących sposobu i skuteczności dotarcia z ofertą do klientów oraz ich reakcji na nasz przekaz marketingowy. Parametry umożliwiają koncentrację na podstawowych elementach modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Dla przykładu tworząc prognozę sprzedaży nowych produktów szukamy odpowiedzi na następujące pytania:
Do jakiej liczby klientów dotrą nasze ulotki lub reklamy?
Jak będzie wyglądać funkcja sprzedaży w zależności od nakładów poniesionych na promocję i reklamę?
Jaki odsetek klientów odwiedzających nasz sklep zdecyduje się na zakup nowego produktu?
Jak często przeciętny klient nabywać będzie dany produkt lub usługę?
Planowanie nowej sprzedaży w podejściu procesowym skupia się na tych założeniach. Problemy skali makro pozostają na marginesie dyskusji. Uwaga planisty koncentruje się na poszczególnych aspektach procesu sprzedaży. Często modele bottom-up przybierają strukturę lejka: za pomocą wskaźników konwersji estymowana jest liczba klientów na kolejnych etapy procesu sprzedaży (np. wstępne zainteresowanie, prezentacja oferty, negocjacje handlowe, sprzedaż).
System do prognozowania sprzedaży
Prognozowanie sprzedaży nowych produktów jest procesem angażującym wszystkie działy firmy. Właściwa estymacja ilości i wartości nowej sprzedaży wymaga zaangażowania ekspertów z działów sprzedaży, marketingu i controllingu.
Estymacja potencjału sprzedaży jest jednym z zadań w procesie projektowania i wdrożenia nowego produktu. Należy jednak pamiętać, że zespoły sprzedaży, marketingu i controllingu współpracują także przy cyklicznym budżetowaniu i prognozowania sprzedaży wszystkich produktów. W tym wypadku plany i prognozy sprzedażowe przygotowywane są zazwyczaj równolegle dla wszystkich klientów bądź kanałów dystrybucji. Jak wygląda taki proces?
Handlowcy lub menedżerowie rynków budżetują ilości sprzedaży poszczególnych produktów. Marketing aktualizuje cenniki, zaś controlling konsoliduje dane i zestawia je z celami finansowymi na poziomie segmentów biznesowych i spółki. Budżetowanie lub prognozowanie sprzedaży angażuje kilkanaście lub kilkadziesiąt osób z całej firmy. W takiej sytuacji niezwykle pomocny może być system controllingu sprzedaży. Zapewni on odpowiedni przepływ informacji pomiędzy zespołami oraz ograniczy ręczną pracę związaną z przygotowaniem i konsolidacją formatek planistycznych.
