Praktyka planowania top-down i bottom-up
Planowanie top-down postrzegałem dotychczas w kategorii zgrabnych koncepcji akademickich, które nie mają zbyt dużego zastosowania w praktyce. Rzadko trafiałem na rzeczywiste zastosowania w procesach planistycznych. W wielu firmach występują oczywiście elementy planowania odgórnego. Powszechną praktyką jest formułowanie celów finansowych i założeń dotyczących wzrostu. Tak zdefiniowane cele budżetowe stanowią później podstawę do akceptacji budżetu przez Zarząd lub Radę Nadzorczą.
Innym elementem pracy przypominającej planowanie top-down mogą być odgórne korekty budżetu wprowadzane w trakcie procesu planistycznego. Jest to najczęściej jeden z etapów budżetowania metodą bottom-up. W pierwszym kroku planowania przygotowywane są budżety bottom-up, które podlegają konsolidacji do wyników pionów biznesowych i całej firmy. Na tym etapie controlling lub kierownictwo jednostki nanosi korekty, które powinny zostać zastosowane przez organizację w kolejnej rundzie planowania bottom-up.
Praktyczne zastosowanie planowania top-down mieliśmy okazję przećwiczyć podczas wdrożenia FlexiReporting w uznanej firmie z branży FMCG. W trakcie projektu zbudowaliśmy kompletny model budżetowania top-down. Proces budżetowania sprzedaży zaczyna się od wprowadzenia założeń marketingowych dotyczących wzrostu sprzedaży głównych grup asortymentowych na poziomie całego rynku. W kolejnych krokach system pozwala na przełożenie tych wartości na szczegółowy budżet ilościowy i wartościowy planowany per klient oraz SKU.
Przykład budżetowania top-down w firmie FMCG
Poniżej zaprezentowany został przykładowy proces budżetowania sprzedaży metodą top-down. Oczywiście zawiera on elementy specyficzne dla danego przedsiębiorstwa oraz branży. Nie zmienia to jednak faktu, iż zastosowane podejście może zostać odpowiednio zaadaptowane w innych realiach biznesowych.
1. Globalne cele sprzedażowe
W wyniku analiz rynkowych i strategicznych ustalane są łączne wskaźniki wzrostu dla wolumenu sprzedażowy. Planowanie odbywa się dla kilkunastu głównych grup asortymentowych na poziomie całego kraju. Dział marketingu korzysta z danych Nielsen i wykonuje analizę trendów konsumenckich. Na tej podstawie powstają projekcje dla wzrostu konsumpcji w wybranych kategoriach produktowych.
2. Fazowanie planów miesięcznych
Wartości roczne rozbijane są następnie na miesięczne ilościowe plany sprzedaży. Planowanie opiera się na „sile miesięcy”. W tym kroku zespół odpowiedzialny za planowanie uwzględnia trendy historyczne i sezonowość. Istotne znaczenie ma tu liczba dni roboczych w miesiącu oraz rozkład świąt ruchomych, które w tym segmencie znacząco wpływają na popyt konsumencki.
3. Alokacja na kanały dystrybucji i klientów
Teraz w proces planowania mocniej włącza się Dział Sprzedaży. Najpierw budżet top-down alokowany jest na kanały dystrybucji. Podział budżetu na kanał nowoczesny i tradycyjny pozwala wyznaczyć cele sprzedażowe dla konkretnych klientów. Proces bazuje na historycznej strukturze sprzedaży. Planiści mogą jednak swobodnie korygować wszystkie wyliczone klucze podziałowe. Takie podejście pozwala z jednej strony zautomatyzować alokację celów sprzedażowych, z drugiej zaś strony opcja korekt eksperckich umożliwia wykorzystanie wiedzy na temat dynamiki poszczególnych odbiorców (rozwój sieci detalicznej Klienta) oraz operacyjnych planów współpracy z poszczególnymi odbiorcami (m.in. zmiana „szerokości półki”, wejście do nowych klientów).
4. Kompletny budżet sprzedaży per SKU
W tym momencie w proces planowania mogą zostać włączeni handlowcy lub menedżerowie kluczowych klientów. Ich zadaniem jest zaplanowanie sprzedaży poszczególnych asortymentów i SKU w ramach ustalonych wcześniej celów dla poszczególnych kategorii produktowych. W przywołanym wdrożeniu zbudowaliśmy mechanizm przygotowujący propozycję planu na podstawie struktury sprzedaży za ostatnie 12 miesięcy. Tym samym planiści otrzymali wstępnie wypełnioną formatkę, na której mogli wprowadzić odpowiednie korekty i przesunięcia.
Praktyczne efekty planowania sprzedaży metodą top-down
Jak wyglądało praktyczne zastosowanie opisanego rozwiązania? W ciągu zaledwie 5 dni powstał szczegółowy ilościowy budżet sprzedaży dla około 50 klientów i ponad 500 produktów. Oczywiście budżet sprzedaży przygotowany metodą top-down był w pełni zgodny z założeniami marketingowymi przygotowanymi na poziomie narodowym dla 30 głównych kategorii.
Szczegółowy ilościowy plan sprzedaży z łatwością został wykorzystany w dalszych kalkulacjach modelu budżetowego. Dane na poziomie produktów i klientów umożliwiły zaplanowanie sprzedaży netto per klient i SKU. W modelu wykorzystane zostały cenniki i warunki handlowe (rabaty, bonusy, contractual marketing) właściwe dla poszczególnych klientów. Aktualne stawki i parametry zostały inicjalnie zaimportowane z systemu ERP, zaś formatki planistyczne pozwoliły na wprowadzenie korekt do budżetu na kolejny rok.
Co więcej, ilościowy plan sprzedaży per SKU został wykorzystany w kalkulacjach kosztu standardowego. System przetwarza te dane, by odpowiednio skalkulować stawkę narzutu kosztów wydziałowych i pośrednich na jednostkę produktu. Dołączenie do kalkulacji planowanego TKW pozwoliło na automatyczne uzyskanie budżetów na poziomie Marży na sprzedaży.
Wreszcie przygotowany zestaw raportów umożliwił szczegółową analizę P&L i wskaźników takich jak sprzedaż i marża per kg, efektywny % rabatów i upustów klienta liczony od cen narodowych. Dzięki temu controlling i menedżerowie sprzedaży zyskali możliwość wielowymiarowej, pogłębionej oceny planowanych wyników finansowych oraz narzędzie do efektywnej dyskusji nad działaniami prowadzącymi do poprawy rentowności.
