Top-Down vs. Bottom-Up w praktyce planistycznej
Planowanie Top-Down było do tej pory uważane za akademicką koncepcję z ograniczonym zastosowaniem praktycznym, rzadko spotykaną w realiach biznesowych. Chociaż w wielu firmach są elementy planowania odgórnego, takie jak ustalanie celów finansowych i założeń wzrostu, które później są zatwierdzane przez zarządzających.
Jednak planowanie Top-Down może objawiać się również poprzez korekty budżetowe wprowadzane w trakcie planowania – często jako część procesu budżetowania metodą Bottom-Up. Początkowe budżety przygotowywane są od dołu, a następnie konsolidowane i korygowane przez kontroling lub zarządzanie, aby przystosować je do kolejnej rundy planowania.
Wdrażanie planowania Top-Down w praktyce
Doświadczyliśmy praktycznego wdrożenia planowania Top-Down w renomowanej firmie FMCG za pomocą systemu FlexiReporting. Zbudowaliśmy pełen model planowania, zaczynając od założeń marketingowych dotyczących wzrostu sprzedaży głównych grup produktowych, aż po detaliczne budżety na poziomie klienta i poszczególnych produktów (SKU).
Przykładowy proces planowania Top-Down w FMCG
Prezentujemy przykładowy proces planowania sprzedaży metodą Top-Down. Można go dostosować do różnorodnych środowisk biznesowych.
1. Globalne cele sprzedażowe
W wyniku analiz rynkowych i strategicznych ustalane są łączne wskaźniki wzrostu dla wolumenu sprzedaży. Planowanie odbywa się dla kilkunastu głównych grup asortymentowych na poziomie całego kraju. Dział marketingu korzysta z danych Nielsen i wykonuje analizę trendów konsumenckich. Na tej podstawie powstają projekcje dla wzrostu konsumpcji w wybranych kategoriach produktowych.
2. Fazowanie planów miesięcznych
Wartości roczne rozbijane są następnie na miesięczne ilościowe plany sprzedaży. Planowanie opiera się na „sile miesięcy”. W tym kroku zespół odpowiedzialny za planowanie uwzględnia trendy historyczne i sezonowość. Istotne znaczenie ma tu liczba dni roboczych w miesiącu oraz rozkład świąt ruchomych, które w tym segmencie znacząco wpływają na popyt konsumencki.
3. Alokacja na kanały dystrybucji i klientów
Dział Sprzedaży teraz intensywniej angażuje się w proces planowania. Najpierw alokuje się budżet metodą top-down na kanały dystrybucji. Następnie podział budżetu między kanał nowoczesny i tradycyjny umożliwia określenie celów sprzedażowych dla poszczególnych klientów, opierając się na historycznej strukturze sprzedaży.
Planiści mają możliwość swobodnego dokonywania korekt wyliczonych kluczy alokacyjnych. Pozwala to automatyzować przydział celów sprzedażowych, a jednocześnie korzystać z ekspertyzy dotyczącej dynamiki poszczególnych odbiorców, jak rozwój sieci detalicznej klienta czy planów operacyjnych współpracy z nimi, co obejmuje między innymi zmiany w „szerokości półki” czy pozyskiwanie nowych klientów.
4. Kompletny budżet sprzedaży per SKU
W tym momencie w proces planowania mogą zostać włączeni handlowcy lub menedżerowie kluczowych klientów. Ich zadaniem jest zaplanowanie sprzedaży poszczególnych asortymentów i SKU w ramach ustalonych wcześniej celów dla poszczególnych kategorii produktowych.
W przywołanym wdrożeniu zbudowaliśmy mechanizm przygotowujący propozycję planu na podstawie struktury sprzedaży za ostatnie 12 miesięcy. Tym samym planiści otrzymali wstępnie wypełnioną formatkę, na której mogli wprowadzić odpowiednie korekty i przesunięcia.
Praktyczne efekty planowania sprzedaży metodą top-down
Jak zastosowano opisane rozwiązanie w praktyce? Zespół przygotował szczegółowy ilościowy budżet sprzedaży dla około 50 klientów i ponad 500 produktów w zaledwie 5 dni. Oczywiście, zespół przygotował budżet sprzedaży zgodny z założeniami marketingowymi, ustalonymi na poziomie krajowym dla 30 głównych kategorii
Zespół bez trudu wykorzystał szczegółowy ilościowy plan sprzedaży w dalszych kalkulacjach modelu budżetowego. Dane dotyczące produktów i klientów pozwoliły na zaplanowanie netto sprzedaży na klienta i SKU. W modelu wykorzystano cenniki i warunki handlowe (rabaty, bonusy itp.) odpowiednie dla poszczególnych klientów. Zespół zaimportował aktualne stawki i parametry z systemu ERP, a formatki planistyczne umożliwiły korekty budżetu na następny rok.
Ponadto zespół użył ilościowego planu sprzedaży na SKU do obliczeń kosztu standardowego. System przetworzył te dane, aby obliczyć odpowiednią stawkę narzutu kosztów działowych i pośrednich na jednostkę produktu. Włączenie planowanego TKW do kalkulacji automatycznie dostarczyło budżety na poziomie marży brutto.
Na koniec, zespół opracował zestaw raportów, co umożliwiło szczegółową analizę P&L i wskaźników takich jak sprzedaż i marża na kg, a także efektywny procent rabatów i upustów klienta, liczone od cen krajowych. Dzięki temu controling i menedżerowie sprzedaży otrzymali narzędzie do wielowymiarowej, pogłębionej oceny planowanych wyników finansowych oraz platformę do efektywnej dyskusji na temat działań mających na celu zwiększenie rentowności.
