Zarządzanie portfelem projektów Jak skutecznie zarządzać więcej niż jednym projektem?

Wiele firm w pewnym stopniu zarządza portfelami projektów, nie mając pełnej świadomości tego faktu. Jeśli firmy jednocześnie realizują projekty inwestycyjne, remontowe, wdrożenia nowych produktów, to rzadko kiedy umieszczają je na jednej liście projektów, a w trakcie przeglądów projektowych, rozmawiają jednocześnie np. o projektach remontowych i projektach wdrożeń nowych produktów. Oznacza to, że firmy te mają różne kryteria patrzenia na projekty rozwojowe, inną metodologię ich realizacji i trochę inne kryteria oraz metodologię zarządzania projektami wdrożeń nowych produktów. Jest to forma wstępu do zarządzania portfelowego.

Zanim przejdziemy dalej, warto chwilę zastanowić się nad różnicą pomiędzy portfelem projektowym, a programem projektów – zarówno portfel, jak i program, to przecież zbiór projektów zgrupowanych, najprościej mówiąc, pod określoną nazwą.

Czym jest program projektów?

Program to najczęściej zestaw projektów, mających zrealizować określony cel strategiczny firmy – np.: rozwinięcie działalności na rynku azjatyckim. W skład takiego programu będą wchodziły potencjalnie takie projekty, jak zbudowanie strategii wejścia na rynek azjatycki, rejestracja produktów, zbudowanie struktur sprzedażowych, organizacja lokalizacji firmy, zapewnienie infrastruktury IT, itp. Projekty te, jak widzimy, mają różny charakter – są to projekty prawne, organizacyjne, IT i inne. W takim przypadku, cały program musi zrealizować określony cel biznesowy, a nie poszczególne projekty (chociaż wybrane projekty mogą też mieć swoje cele biznesowe).

Doprecyzowując, chodzi m.in. o to, że projekt wdrożenia systemu CRM nie przyniesie żadnych efektów biznesowych bez rejestracji produktów i bez uruchomienia struktur sprzedażowych – te projekty, z biznesowego punktu widzenia, powinny być rozpatrywane łącznie. Poszczególne projekty są od siebie zależne, a wyizolowanie zaburza sensowność ich realizacji. Dodatkowo, program (tak samo, jak projekt), ma wyznaczony początek i koniec realizacji. Jeśli został zrealizowany, jest zamykany.

Portfele projektów

W odróżnieniu od programu, portfele nie mają daty końca. Wszystkie projekty, wchodzące w skład portfela, mają podobny charakter – np. projektowanie i wdrażanie na rynek nowych produktów. Portfele są realizowane w sposób ciągły. Jedne projekty w portfelu się kończą, jakieś są przerywane, a na ich miejsce wchodzą nowe projekty z „kolejki pomysłów”.

Każdy projekt w portfelu powinien mieć zdefiniowany cel biznesowy i wszystkie projekty w portfelu powinny mieć określony ten sam charakter celu, ale odpowiednio inne parametry jego realizacji. Projekty w zasadzie nie są od siebie zależne, każdy projekt może zostać zrealizowany samodzielnie i przyniesie określone korzyści biznesowe. Spójrzmy zatem, co specyficznie robią te firmy, które w sposób profesjonalny zarządzają portfelami projektów:

  1. Wybranie właściciela portfela

Słowo „gospodarz” czy „właściciel” kojarzy się najczęściej z osobą, która dba o coś, za co jest odpowiedzialna. Tak samo jest z portfelami projektowymi. Potrzebna jest osoba, która będzie dbała o dobrą kondycję portfela projektowego i będzie się czuła odpowiedzialna w organizacji za dostarczenie określonych efektów w założonym czasie.

  1. Określenie strategicznych celów dla poszczególnych portfeli projektów

Jest takie słynne powiedzenie „jeśli można coś mierzyć, to można tym zarządzać”. W istocie oznacza to, że jeśli wyznaczymy sobie jakiś realny cel, to wszystko co robimy, możemy odnosić do założonego celu. O to też chodzi w portfelach projektów. Określenie takich celów, jak np. Net Present Value, poziom oszczędności kosztowych, wygenerowanych z portfela projektów w określonym okresie czy też poziom nowej, wygenerowanej sprzedaży z portfela projektów w określonym okresie, pozwala ocenić, czy w portfelu projektowym mamy odpowiednie projekty i czy ponoszone inwestycje generują zakładany zwrot. Jeśli nie osiągamy założonego celu, jesteśmy zmuszeni do przemyślenia, czy w portfelu mamy dobry zbiór projektów. Jednym słowem, zdefiniowane cele wymuszają określone aktywności w zarządzaniu portfelami projektowymi.

  1. Regularne spotkania mające na celu przegląd sytuacji portfela projektowego

Właściciel portfela projektowego jest odpowiedzialny za organizację spotkań, mających na celu przegląd kondycji portfela projektowego. Praktyka podpowiada, że wystarczy, aby takie spotkania odbywały się nie częściej, niż raz na pół roku. Celem spotkania jest upewnienie się, że projekty realizowane w ramach portfela mają dobrą kondycję, zastanowienie się, czy któreś z nich powinny być przerwane, albo usunięte z portfela oraz jakie nowe projekty powinny wejść na ich miejsce. Wszystkie te analizy powinny być robione w kontekście strategicznych, zdefiniowanych dla portfela celów.

  1. Kolejka potencjalnych projektów „aspirujących” do wejścia do portfela projektowego i obiektywny proces/kryteria wejścia

Każdy portfel wymaga „świeżej krwi”, czyli nowych pomysłów na projekty, które mogłyby zasilić portfel. Warto takie pomysły w ustrukturyzowany i ciągły sposób gromadzić. Dodatkowo, warto w firmie wprowadzić proces obiektywnego wyboru najlepszych pomysłów na projekty. Takim obiektywnym podejściem jest wykorzystanie metody scoringu.

Jak system informatyczny może wspierać zarządzanie portfelami projektowymi?

Niewiele dostępnych na rynku systemów informatycznych oferuje funkcjonalności, wspierające zarządzanie portfelami projektowymi. Jednym z systemów, który takie funkcjonalności oferuje jest system FlexiProject.

Załączony zrzut ekranu systemu FlexiProject, pokazuje wybrane funkcjonalności systemu w tym zakresie. Na ekranie widzimy listę przypisanych do portfela projektów. Widzimy kondycję poszczególnych projektów, jaki jest progres ich realizacji oraz kto jest ich menedżerem.

W zakładce „informacje” zdefiniowane są stawiane przed portfelem cele strategiczne. Dodatkowo, z lewej strony przy każdym projekcie znajduje się przełącznik, który umożliwia uwzględnienie projektu w symulacji portfela, albo wyłączenie tej opcji.