Wykorzystywanie reguł alokacji kosztów w opracowywanych danych planistycznych
Alokacja kosztów to nie tylko narzędzie zarządcze, ale też rodzaj wewnętrznej umowy, która pomaga nam zrozumieć, jak efektywnie zarządzać finansami w różnych jednostkach biznesowych.
Wykonanie alokacji w budżecie lub prognozie tworzy nam ramy do wyznaczenia oczekiwanych poziomów referencyjnych dla marży i zysków.
W formule jak wyżej analiza odchyleń na poziomie kosztów alokowanych rzadko kiedy jest celowa. Zazwyczaj menedżer danego centrum zysku nie ma wpływu ani na wartość bazową kosztów do alokacji, ani strukturę klucza podziałowego. Z alokacją kosztów w budżetach i prognozach związane jest dodatkowe wyzwanie – skąd wziąć wartości kluczy podziałowych? Gdy alokacja kosztów odbywa się kluczem sprzedażowym lub liczbą pracowników to parametry te są zazwyczaj ujęte w modelu planistycznym i bez problemu pozwalają na korzystanie z nich. W przypadku innych miar należy przyjąć jakieś wartości do budżetu, a więc nie pozostaje w tym wypadku nic innego niż ustalić planowaną wartość klucza.
W tym miejscu niewiele brakuje do „odwrócenia alokacji” w modelu budżetowania lub prognozowania. Przykładem takiego podejścia jest Activity Based Budgeting, które powstało na bazie Activity Based Costing. W tej formule, koszty alokowane traktujemy jako koszty zmienne, których wartość wyliczana jest na podstawie zaplanowanej wartości klucza alokacji oraz budżetowanej stawki jednostkowej.
Alokacja w systemach finansowo-księgowych i ERP
Możliwości systemów finansowo-księgowych mają duże ograniczenia jeśli chodzi o przeprowadzenie skutecznej alokacji kosztów. Zazwyczaj po prostu nie mają takich funkcjonalności, ani nie przechowują danych, które można by wykorzystać jako klucze podziałowe. Znany jest nam przykład alokacji kosztów w zewnętrznym narzędziu i późniejszy import pełnego rozliczenia w formie dodatkowych poleceń księgowania. W tym scenariuszu system finansowo-księgowy potrzebował informacji o kosztach przypisanych do projektów po to, by wewnętrznymi prezentować koszty projektów komercyjnych, inwestycyjnych i kosztowych na odpowiednich kontach księgowych. W tym rozwiązaniu alokacja też była wykonywana poza systemem księgowym.
Inaczej jest w systemach ERP. Idea zintegrowanego systemu z pewnością stwarza ramy do połączenia informacji z różnych modułów w ramach procesu alokacji kosztów. Patrząc na praktykę polskich firm, wydaje się, że mechanizmy rozliczania kosztów w ERP potrafią bardzo dobrze funkcjonować w modułach produkcyjnych. Kalkulacja kosztów zleceń produkcyjnych oraz odchyleń często bazuje na regułach bazujących na alokacji bądź absorpcji kosztów. Jednak w zastosowaniach raportowania zarządczego rzadko spotykamy się z implementacją takich modeli w ramach wdrożenia ERP. Zazwyczaj tam, gdzie alokacja jest naprawdę ważna staje się ona niezwykle złożona.
Zbyt złożona, by zbudować ją w transparentny, zrozumiały dla kontrolerów sposób w systemie ERP. Zbyt złożona, by ująć ją w procesie zamknięcia ksiąg obrachunkowych. Zapewne z tego względu firmy albo rezygnują z alokacji kosztów, albo wdrażają ją w systemach controllingu lub budowanych samodzielnie narzędziach.
